Ein Interview mit Dennis Kuhlmann

Ein Gespräch mit Dennis Kuhlmann, Geschäftsführer der BA Business Advice GmbH

Du führst seit Jahren SAP-Transformationsprojekte in unterschiedlichsten Unternehmen durch. Was ist deine Motivation?

Transformation passiert an drei Stellen: Technologie, Organisation (Prozesse) und Menschen. Und es braucht alle drei für eine wirklich erfolgreiche Transformation. Besonders spannend ist aber vor allem die Transformation beim Menschen. WEIL: Prozesse und Systeme funktionieren logisch bzw. kausal. Das kann man berechnen, planen und vorbereiten. Menschen eben nicht. Menschen sind individuell, jedes Team ist individuell, jede Kultur. Und ich glaube, das macht es – für mich – immer wieder besonders spannend.

Was unterscheidet erfolgreiche von gescheiterten Transformationen?

Ich würde sagen Transformationen scheitern selten an der Technologie. Erfolgreiche Transformationen sind impactgetrieben, also von der Frage: Was hat der Markt/der Kunde von der Transformation? Erfolgreiche Transformation löst echte Probleme. Gescheiterte Transformationen sind oftmals von Anfang an falsch aufgesetzt, also z.B. eine ERP-Transformation als IT-Projekt, gewissermaßen als Software-Upgrade. Der impact liegt hier also ganz woanders. Bedeutet: bei einer Transformation muss nicht nur die IT mitziehen – das ganze Unternehmen muss mitgenommen werden, um den impact zu sehen und zu verstehen. Erst wenn das gesamte Unternehmen mitzieht, kann eine Transformation wirklich erfolgreich werden.

Was bedeutet gute Führung in einer Transformation?

Das ist für mich ganz zentral: Führung bedeutet NICHT, alles zu kontrollieren. Führung heißt: Fokus auf’s Wesentliche und Orientierung für die Mitarbeitenden.

Führung bedeutet das aktive Gestalten von morgen. Im Gegensatz zum Management, das ist hingegen das Verwalten und Optimieren der Gegenwart. Dafür braucht es eine klare konsistente Orientierung, die jederzeit sagen kann, wo es hingeht und warum und Fokus, denn: energy flows where the attention goes.

Erstens: Klare Entscheidungen treffen, auch wenn man nicht alle Informationen hat. Wir leben in komplexen Zeiten. Wer wartet, bis er hundertprozentig sicher ist, handelt zu spät (oder nie).

Zweitens: Transparent kommunizieren. Nicht nur Erfolge, sondern auch Probleme ansprechen. Nicht nur die Vision, sondern auch die Zweifel.

Drittens: Priorisieren. Und das ist unbequem, weil es immer Nein zu jemandem bedeutet. Aber ein fokussiertes Projekt zum Erfolg zu bringen ist besser als fünf Projekte zum Scheitern.

Priorisierung – das ist ein großes Thema, oder?

Fehlende Priorisierung rührt oft aus der Angst „zu wenig zu tun“ oder „mehr tun zu müssen“. Und das wiederum führt genau zum Gegenteil: das man insgesamt weniger schafft. Viele Projekte, aber keines davon wird richtig ins Ziel gebracht. Ich nenne das manchmal auch „Projekt-Tourette“.

Wie kommt man da raus?

Durch eine echte Strategie. Und Strategie heißt auch: bewusst Dinge NICHT zu tun. Das ist unbequem, weil Geschäftsführende ständig unter Druck stehen – von Stakeholdern, vom Markt, von Kundenanfragen. Jedes Projekt wirkt dringend. Aber eine echte Strategie bedeutet, dass man sagt: „Wir fokussieren unsere limitierten Ressourcen aufs Wesentliche. Lieber ein paar wenige Stoßrichtungen und Projekte mit großem Impact als unzählige Projekte ohne wirklichen Mehrwert.“
Das braucht Mut. Aber es ist auch ein massiver Wettbewerbsvorteil.

Wenn man eben noch im Problem der vielen Projekte ist, dann braucht es ein Streichkonzert: also Bestandsaufnahme, priorisieren – und streichen!

Wenn alles wichtig ist, ist nichts mehr wichtig. Das hört man ja auch oft.

Genau. Und das ist die Wahrheit. Wenn ich als Führungskraft alles wichtig nenne, dann glaubt mir kein Mensch. Dann wird jeder das machen, was er persönlich wichtig findet. Chaos. Eine echte Priorisierung braucht auch Kommunikation des Warum. Nicht einfach „Punkt A ist wichtig, Punkt B nicht.“ Sondern: „Hier ist unsere Situation, hier sind die Chancen und Risiken, und deshalb fokussieren wir uns auf diese drei Dinge. Und hier ist, warum das für jeden Einzelnen wichtig ist.“

Es geht um Business Impact, das heißt, welches Projekt o.ä. hat welche Auswirkung auf unsere Kunden, wo werden echte Mehrwerte geschaffen, wo werden Wettbewerbsvorteile erzeugt.

Wenn die Menschen verstehen, warum eine Priorisierung getroffen wird, akzeptieren sie das, auch wenn nicht jeder damit hundertprozentig einverstanden ist.

Was ist deine wichtigste Erkenntnis aus den letzten Jahren als Berater?

Change Leadership ist wichtiger als Change Management. Grundsätzlich braucht es beides, aber der Leadership Aspekt ist entscheidender. Change Management sind verschiedene Methoden und Tools, um die gesamte Belegschaft mitzunehmen. Aber man kann auch guten Change „machen“ mit guter Führung. Ohne Methoden und Tools, aber mit richtig guter Führung. Andersherum wird das nix.

Was würdest du einem mittelständischem Unternehmen raten, der jetzt eine große Transformation plant?

Vor allem ist der Start des Projekts wichtig. Also Zeit und Muße investieren, ein sauberes Projekt-Setup zu bauen. Was ist das Ziel des Projekts, wie sieht die Projektstruktur aus, wie „baut“ man Mannschaften und wie sieht die Change Story aus?

Das heißt, du glaubst nicht an fertige Rezepte, die für alle gültig sind?

Ich sag mal so: Wenn jemand mit den „8 Schritten zur perfekten Transformation“ kommt, sollte man skeptisch werden. Und man kann Transformation nicht generalstabsmäßig planen.

„Mach du nur ’nen Plan und sei ein großes Licht, dann machste noch ’nen Plan – funktionieren tun sie beide nicht“ – ich glaube, das hat Berthold Brecht gesagt.

Transformation ist wie Kreuzen beim Segeln: nicht geradlinig. Transformation ist komplex – das lässt sich auch mit Tools und Methoden nicht aushebeln. Das muss man aushalten und damit umgehen können. Man muss gewissermaßen mit der Veränderung „tanzen“, auf die Komplexität einlassen und sich an dem Takt und der Melodie anpassen.